Met automotive sector wordt bedoeld: de toeleveringsketen die begint en eindigt bij de OEM (Original Equipment Manufacturer). Tussen die beide punten in liggen de diverse toeleveranciers, gaande van de directe toeleveranciers, de zgn. Tier l, en de indirecte toeleveranciers, Tier 2, Tier 3, Tier 4.
De automotive toeleveringsketen is zeer omvangrijk en wordt gekenmerkt door een zeer nauw op elkaar aansluitend toeleverings-/productie- en assemblage systeem.
In principe moeten alle bedrijven die behoren tot een toeleveringsketen in de automotive zichzelf organiseren op basis van de principes van een inmiddels wereldwijd verbreid kwaliteitsmanagementsysteem ISO/TS 16949.
De automotive sector in Europa staat zwaar onder druk. Overproductie in het westen staat tegenover een al maar toenemende vraag in de landen die gerekend worden tot de emerging markets met China, Rusland, India en Brazilië als toppers.
De gevolgen van die ontwikkeling zijn inmiddels gekend:
Duurzaamheid (sustainability) heeft te maken met het nastreven van een goede balans tussen economische (Profil), sociale (People) en ecologische (Planet) principes en spelregels.
Het profit-domein is ongetwijfeld het belangrijkste van de drie, immers het overleven van de automotive industrie hangt af van een gunstige kosten-baten ratio. Voor het bereiken van een goede ratio moeten alle kostenelementen op een (kosten)efficiënte en (kosten)effectieve manier worden ingezet. Hier wordt een beroep gedaan op de principes en inzichten van 'Lean Manufacturing'.
Het Lean Manufacturing concept is het vervolg op het massaproductiesysteem dat in de jaren twintig bekend werd door Ford. Lean Manufacturing is na de tweede wereldoorlog ontwikkeld door twee medewerkers van automobielfabrikant Toyota in Japan.
Lean Manufacturing kreeg wereldwijd bekendheid dankzij de bestseller "The machine that changed the world", waarin de succesfactoren van het Toyota productiesysteem beschreven werden.
In de jaren tachtig heeft Lean Manufacturing ook in Amerika voet aan de grond gekregen. Dit werd mede veroorzaakt door de samenwerking tussen Toyota en General Motors, die samen een fabriek bouwden. Het heeft tot het eind van de jaren tachtig en het begin van de jaren negentig geduurd, alvorens Amerikaanse en West-Europese bedrijven zelf ook zogenaamde "Lean Manufacturers" wilden worden.
Lean is niet het zoveelste verbeterprogramma.
Lean is geen voorraadreductiemethodiek of kwaliteitssysteem.
Lean is geen instrument om mensen te ontslaan (zie lean = mean)
Lean is wel een fundamentele visie op de wijze waarop organisaties dienen te functioneren.
Lean is gericht op het elimineren van niet-waardetoevoegende activiteiten, het elimineren van verspillingen (*) in bedrijfsprocessen.
(*) Verspillingen: De 7 grootste verspillingen waar een onderneming geld en tijd mee verspilt zijn: Overproductie; Wachttijden; Onnodig Transport; Onnodige Transportiijden; Gebrekkige Procesinrichting; Voorraden ; Onnodige Bewegingen en verplaatsingen; Defecten.
De belangrijkste verspilling is overproductie. Overproductie genereert namelijk andere verspillingen zoals bijvoorbeeld overtollige voorraden, defecten en extra transport.
Recent worden de 'klassieke' zeven verspillingen uitgebreid met de verspilling van Creativiteit, ideeën en competenties van medewerkers. Deze verspilling komt voor wanneer medewerkers niet de kans krijgen hun eigen ideeën / competenties te gebruiken om processen te verbeteren. De verspilling treedt ook op wanneer men niet kritisch blijft kijken naar nieuwe processen of nieuwe producten.
Waardetoevoegende activiteiten zijn activiteiten die waarde voor de klant creeëren. Dit zijn dus activiteiten die rechtstreeks te maken hebben met het verrichten van de gewenste dienst voor de klant of hem voorzien van het gewenste product. Let wel het begrip 'klant' omvat niet alleen de externe klant maar ook elke bedrijfsinterne klant. Elke productiestap kan in dit licht beschouwd worden als een toelevering van de ene medewerker-klant naar de andere.
'Lean' impliceert een grote mate van zowel interne als externe 'klant'gerichtheid. Want elke keer wanneer een product of een document ergens op wacht, wacht de klant. In lean is het streven dat het product continu richting de klant stroomt, dat de klant nooit moet wachten. Iedere keer dat een product, een document of een klant uitblijft of wacht, verspilt men kostbare tijd. Lean streeft ogenblikkelijke beschikbaarheid na, door middel van het elimineren van al deze verspillingen (zie 7wastes).
Klantgerichtheid komt tot uiting in de processen die waarde creëren voor de klant. Klantwaarde wordt direct bïnvloed door de mensen die in deze processen werkzaam zijn, en de middelen die zij daarin gebruiken. Lean is dan ook sterk gericht op het continu verbeteren van processen, mensen en middelen met de klant in het achterhoofd. Daarom is lean ook niet sec een kostenreductieprogramma, verrevan. Het is een werkwijze die leidt tot zowel betere productie (alles in één keer goed) en hogere productiviteit als betere kwaliteit en service.
Lean dient te worden beschouwd als een lange reis op weg naar een nieuwe bedrijfscultuur, naar een totaal nieuwe ziens- en werkwijze, naar nieuw gedrag indien men echt duurzaam de vruchten ervan wil gaan plukken.
Dat maakt lean ook eng. Inderdaad. Lean is beangstigend want lean dwingt iedereen binnen de organisatie voortdurend en op een totaal andere wijze naar het eigen functioneren en naar de eigen rol in de organisatie te kijken. En niet alleen dat, maar vervolgens ook nog eens het eigen gedrag, de eigen reflexen te veranderen. Daar is op zich niets mis mee. Maar de grote vraag blijft natuurlijk hoe wij onze mensen = de medewerkers (kunnen blijven) motiveren.
Recent wordt meer en meer wordt duidelijk dat de bedrijven die echt succesvol zullen blijven in de toekomst de perfecte match moeten vinden tussen het "Lean"-principe en het maximaliseren van "the Human factor".
Mensen op zich zijn niet het kapitaal van een bedrijf. De 'juiste' mensen zijn het belangrijkste kapitaal. Mensen doen instappen in het 'lean verhaal' met uitzicht op 'duurzaamheid' is geen kwestie van motiveren. Motiveren is verspilde tijd en energie.
De 'juiste' mensen motiveren zichzelf. Het gaat om (self)-managen. Effectief management van de mensdimensie van verandering vereist het (self)-managen van vijf kerndoelen:
Middelen en technieken om de medewerkers duidelijk te maken waar het om gaat en aan te zetten om in te stappen in het lean of continue verbeteren-verhaal zijn bekend en worden in een groot aantal bedrijvenldiensten ingezet. Elementen zoals de 'Visual Factory', '5s voor orde en netheid', info- en gegevensborden, visuele controle, zelfbeoordeling, 'ownership' en 'autonomie' zijn belangrijke sleutels op het niveau van de werkvloer. Voor de medewerkers moeten die op een zeer praktische manier in relatie worden gebracht met de 'Lean'-strategie van het bedrijf of de organisatie waar ze voor werken.
De bedoeling van het project Quality Awareness op de werkvloer in het kader van het Interreg ASTE-project gaat verder dan de contouren van bedrijven en organisaties. Ook schoolgaanden en werkzoekenden moet kennis worden bijgebracht zodanig dat zij voorbereid kunnen instappen in de lean-strategie (cfr. supra) en kwaliteitsmanagementsystemen van bedrijven en organisaties.
LAG Trailers staat in de startblokken voor groei en nieuwe uitdagingen. In het kader daarvan is meer en kwalitatievere tewerkstelling vereist.
Om dit te realiseren gaat LAG Trailers NV de uitdaging aan om samen met VDAB en Allanta vzw een nieuwe aanwervingsaanpak op te zetten. De nieuwe aanpak wordt uitgetekend en uitgevoerd als pilootproject in het kader van een Interreg-project, met de financiële steun van de Provincie Limburg en de Europese Commissie.
De kandidaat-medewerkers worden in een zes weken durend programma uitvoering gescreend op een aantal noodzakelijke competenties maar evenzeer op talenten, arbeidsattitude, kwaliteitsbesef, leiderschap, teamgerichtheid en verantwoordelijkheid. Die laatste kwaliteiten zijn belangrijk voor een bedrijf als LAG dat volop zijn processen heroriënteert naar Business Excellence. Kwaliteitsbewustzijn is daarbij onontbeerlijk.
Voor de toekomstige medewerkers wordt het een unieke ervaring. Zij krijgen uitzicht op tewerkstelling, maar dan tewerkstelling rekening houdend met de eigen kwaliteiten, talenten en competenties.
